误区一、任意砍价

有的采购养成习惯了，一个新物料，面对供应商的首次报价，在不了解情况的条件下，拦腰款价，或固定砍8折等的价格。

这 种做法不妥。就以固定砍8折的例子来谈下。虽然个别的情况下，供应商的报价，恰好可以打8折，但是这种事也不是很多。假设供应商的底价高于8折，那谈判是 很费精力的（比如供应商的底价是9折，你给出的最高接受价是8.5折，就会陷入僵局）。而如果供应商的底价其实可以打6折7折的话，你不是亏大了么？而 且，一个长期合作的供应商，你每次都砍价8折，你可以想想，他面对你这种情况，报价时会怎么做？他们以后可能每次新物料都提高一定比例来报价。比如说，一 个物料，他们的底价是8元，他们报价10元，你砍成8元。以后底价是8元的物料，他们报价就可能会按13元报价，你砍成8折，价格是10.4元，你还是吃 亏了！

    当然，新物料，面对从来没有合作过的供应商时，一开始对价格没有底时，可以按一定的折扣砍价试试，而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价，直到试探出 真实的价格出来。如果只找一家的话，砍了价你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。因为，假设一个新物料的底价是8元，供应商报价是15元，但是你砍价 随意砍成2元，你猜供应商会怎么想？他就会知道你肯定是对价格毫无了解，于是，他可能会忽悠你底价至少是13元。也就是说，不合适的砍价，有时会暴露你不 了解市场价的软肋，反而会吃更多的亏。

面 对长期合作的供应商，价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如，要找多家供应商报价对比，甚至找一些新供应商（未必一定要引进来）报价对 比。我倾向于，长期合作的供应商要培养成诚信报价的习惯。为什么呢？因为那样省了很多力气，不用整天陷于讨价还价的繁琐事务中。特别是对一个新物料，你对 市场价没有底，如果供应商报价不诚信，你即使和他谈价格，还是有可能吃亏。

采购会说了，谁不希望供应商诚信报价？供应商都是希望价格越高越好，怎么可能给实价给你？当然，如果你老是随意去砍供应商的价格，即使是讲诚信的供应商，到了你这里也不能报实价给你，因为实价被你一砍，他们肯定吃亏！

我 就曾经培养过一些报实价的供应商。我对所有供应商都要求报实价。当然，大多供应商一开始绝对不会这么老实，真的给你报实价。那么，我会怎么做？首先，对于 一些元件，了解到市场实价后，要求几家供应商一起报价，强调要报实价。几家供应商报价出来了，如果有的供应商报价实在，那这个物料就由报价实在的那家供应 商供货。其他供应商当然会来谈价，要我给我的接受价，我当然不会告诉他。请想一下，我为什么不告诉给一个接受价给他们？比如说，现在比较实在的那家供应商 的价格是8元钱，我难道不可以给7.5元的接受价给他们么？当然不行。有几个原因。首先，你这样做，对于报实价的供应商来说，是不公平的。这样容易造成恶 意竞争。有人可能会说，恶意竞争就恶意竞争嘛，反正是自己得到了最好的价格。其实，这是一种很短视的观点。不要以为采购物料只有价格一个因素，采购方也是 要讲诚信的，如果你不讲诚信，那么，一些优秀的供应商就会丢失，最终还是自己吃亏。其次，如果那家供应商的运作成本高（或货源成本高），你告诉他7.5元 他也做不到，这有什么意义呢？如果他们的底价是7元钱，你的接受价是7.5元，你还是没得到实价。再则，即使他们底价恰好7.5元，你如果告诉接受价给 他，这样，他们每次都不必报实价给你，因为如果你恰好接受了那个不实在的价格，他们赚的多，而即使没有接受他们的价格，他们还可以试探你的接受价。总之， 对于不是报实价的供应商，那样做很难得到实价。也就是说，为了培养报实价的供应商，要在强调报实价的基础上，一次到位，不要再给他们谈价的机会。有的供应 商一开始不习惯这种报价方式，依然不报实价。结果是，过了一段时间，发现他们的订单越来越少了。这时才醒悟过来，原来是价格不好。于是以后报价，他们就知 道了，第一次报价就必须报实价（因为同一个物料一般我不会给第二次报价的机会，特殊情况下最多给2次机会）。对于报价都是很实在的供应商，我也不砍他们的 价，但是告诉他们，一定要继续保持报实价的习惯，否则可能接受不到订单，也就是说如果有的物料报价比别人高，他们将得不到那些物料的订单。对报实价的供应 商，一定要告诉业务员，要把我的风格告诉他们的上司，甚至请他们的上司和我见面。否则他们的上司看见我都不砍他们的价，就会以为我不懂价格，以后报价变得 虚高。同样的，对于以前没采购过的新物料，也是要求多家一起报实价。由于新物料的价格一般是没那么了解，所以供应商报实价的意义就很大了。通过前面的培 养，有的供应商养成了报实价的习惯，所以新物料也是能够报实价了。曾经就有一个代理商，开始报价就很实在（我是在了解多家报价的基础上下的结论），所以这 个供应商很快进来了，而且价格我没怎么砍过，但是他们的采购量很大，业务员都说，很少有这么顺利的。但是，他也明白，价格还是要报实价（每次报价我都让几 家一起报）。因为有一些物料，由于报价比别人高（我从来只会告诉供应商报价是高了还是底了，但是不会告诉他高了多少或低了多少），所以他们一直没做进来。 直到快一年了，他才争取到了更好的价格。有的物料是需要开发更好的供应商才能得到实价的。比如有的供应商，一开始信誓旦旦地说他们的价格已经是实价了，但 是价格明明比新开发的供应商高很多。对于一点一点地降价来试探的供应商，我是不理他们的，我一般只给2次机会。几个月过后，发现没订单了，他们终于愿意报 实在的价格了（因为新物料我还是会让他们报价比较）。这时他们老物料的报价也比以前的价格好很多（就像跳水）了，甚至比别的供应商还好了。当然，对这种“ 反悔”的供应商，我不会马上切换回来，因为如果是开发了新供应商，又切换供应商，我司是有管理成本的。我一般会延后一两个月，综合评估之后决定是否用回他 们（这时一般是按一定比例分配采购金额，不能因为他们报价低了就完全抛弃先前报实价的供应商）。而且，过一定时期，这些物料的所有供应商又要重新报价。根 据报价和服务和质量，决定采购比例。（一开始，我可能让报实价的供应商独家供货，这样对报价不实在的供应商才有震撼力。但是当大部分供应商都养成报实价的 习惯时，就采取按比例分配采购的原则了）。

我的这种谈判风格比较少见。开始时有很多供应商不适应（或不买帐）。但是几个月后，就显示出这种风格的好处了，我们得到了很多很好的价格，而且今后大家价格谈判方面扯皮扯来扯去的事少了，节省了大量的精力。

误区二、价格砍得越低越好

如 果在不同的供应商之间比较，价格越低，有可能同时带来质量和服务方面的问题。可能这点大家都知道。但是，对于某个确定的供应商，是否价格砍得越低越好呢？ 未必。商业合作的基础是双赢，如果让供应商亏本，那当然没有没有可持续发展的空间，不是长远的目光。谈价格主要是对供应商利润的多少之争，如果是暴利，当 然要降价。利润太少了，供应商不同意。关键是要有合适的价格。什么是合适的价格呢？对采购方来说，主是对比市场价，看供应商的价格是否合理。

一个公司的采购价格是否合理，与采购部的人员人品关系很大，与供应商选择合理与否关系也很大。所以，如果公司的价格本来是偏高的，那么，砍价的空间就会比较大。

但 是，如果采购价已经是较为合理了，还要利用采购方的强势地位压压迫供应商降价，而且压得极低，那么，未必一定是好事。供应商有时为了生存，面对很不合理的 降价要求，降得只有一点点微不足道的利润了，可能还是要满足客户的降价需求。但是，随之而来的是风险。首先，由于现在的利润过低，厂家有可能在元件的原材 料或工序上降低成本，于是导致元件质量下降。有不少采购说，我要求他们降价，前提是质量不能下降。当然，话是这么说，厂家也有可能是这样承诺的。但是，一 旦价格压得他们几乎无利可图时，他们一定会设法降低成本的，其中就包括了巨大的质量风险，这是残酷的真实的市场法则。如果是代理商或贸易商，他们还有可能 铤而走险，采购冒牌货！其次，利润过低，带来服务水平的下降。当然，有时供应商不会直接告诉你服务会下降，但是事实上却暗中降低了服务。举个例子，假设采 购突然有个元件要提前交货，要求外地的一个供应商马上送到，但是供应商说还在报关（或其他问题）之类的客观因素，所以无法马上交货给你。事实上，有可能货 物已经到了，供应商如果是服务好的话，是可以按特快之类的方式寄给你们的，甚至亲自送货过来。但是由于价格压得太低了，他们不愿额外花费成本。因此你干巴 巴地等着他的货报关，却不知道他们没有尽全力。
    误区三、成本分析的误区

成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件，也要求物料都搞成本分析。

成本分析是个工作量非常大的工作，要求获取大量的数据，而且要求采购人员的知识面非常广泛和专业。对中小企业来说，所有物料都搞成本分析的话，那会是一个天文数字般的工作量，很不现实。

因此，只有对采购金额非常大的物料，特别是独家供货或定制件或外协加工件之类的物料才有必要做成本分析。普通物料，与其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供应商，或多了解些市场价，或把精力放在其他更有价值的地方，比如多了解行业发展趋势，推动减少使用定制件等地方。

而且，成本分析有时是无能为力的。举一个简单的例子，比如说你走路走了一天了，都没看见有有人家，很渴，突然看见前面终于有一家小店。那里有矿泉水，要卖5 元钱一瓶。如果你做这个矿泉水成本分析，最多不过2元钱。难道你就因此要求他降到2元钱以下？他不降你还不是要买？当然，如果有下面这种情况，你的策略又会改变，比如说有人告诉你，前面拐个弯，就几分钟，就有另一家小店，买矿泉水3元钱一瓶，你就会买3元钱一瓶的。

另外，成本分析的误差也较大，即使误差很小，成本分析出来的价格未必就是合理的价格。比如说，国有企业的运作成本高，他们的原材料由于腐败的关系成本也高，所以价格分析出来，即使他们的利润不高，但是他们的价格比起市场上的同类产品来说，价格可能是偏高很多了！

价格的决定因素，首先是供求关系，其次决定于你对市场价格之类的信息的了解程度。一般情况下，信息都是不对称的，供应商比你了解价格，所谓卖的比买的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市场信息。这样比花费巨大精力去做价格分析效率高多了。



误区四、设立降价指标的误区

我希望企业老板或高层要了解僵化的降价指标包含了一些弊病。

绝大多数企业，每年都下达一定的降价指标来考核采购部，或者采购部领导会下达一定的降价指标来考核采购工程师（或有谈价任务的采购员）。达标了，有奖励，没达标，没奖励，甚至有处罚。我认为这是很僵化有危害的做法。

硬性的降价指标，最大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部对来料质量进行把关。可是，事实上，工程师测试样品，IQC 来料检验，都不能试不出元件的可靠性来。所以，采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标，采购更加不会重视质量，更会不断地寻找价格低但是质量的元件。这些差的元件，即使给开发工程师做元件认证，也很难测出问题出来（除了有我这种对品牌和供应渠道把关很严，同时又不怕得罪采购的器件工程师来把关，嘿嘿）。所以，后果是，元件价格是降下来了，但是质量也下来了。元件的质量，出批次性的问题当然是大问题，这时大家可能会想起是采购的责任，可是采购可以说是IQC没把好关。再说了，就是出了批次性问题，采购再找一个供应商呗，反正讲额达到指标了，奖金领了，能耐其何？还有就是元件虽然没有出批次性问题，但是失效率上升，这时，没人会去追究采购的责任。每种元件失效率高一点点，加起来就不是一点点了。还有的元件，是要在市场上几年后才暴露出批量问题的，可惜这时当年的采购可能已经领奖金走人了。

有的老板想通过设立降价指标来解决采购受贿问题。事实上这于事无补。由于降价指标是以公司的历史采购价为对比依据的，如果公司起点价格就偏高，那么说，即使降了价还可能是高。比如说，一个市场价是1元的元件。开始采购员和供应商勾结，采购价按3元来采购。即使降价20%，这个元件还是太贵。同时，对于新的元件，由于没有历史记录，第一次时，他们就有可能更加拔高采购价格，比如1元钱的元件，按4元钱来采购！没有设降价指标时采购可能还不会把价格拔高这么多，比如1元的按3元的来买，而有降价指标的话，他们只有提高起始采购价了，以便后续有更多的降价空间，这样的话，只能是对公司有损害。而且，不要说采购有意受贿。像我自己，即使从来不贪，但是如果有降价指标在卡我，说实在话，首次采购的物料的价格谈判时，我也会没那么卖力的！

哪种情况下公司的物料是最有降价空间的呢？在原来采购私心很重的公司，供应商不好的公司，物料有很大的降价空间。但是，这个降价空间仅仅靠同样这帮人，是降不下都少来的，即使降了，还是有很多水分，只有换了正直的采购（正直是最重要的素质），才能降到最实在的价格。

在从私心重的采购换成正直的采购时，物料的降价空间是最大的。随着采购的正规化，供应商的正规化合理化，公司的降价空降将会越来越小。最后，价格达到业界合理水平时，价格的空间就不是取决于采购的能力了，反而是市场的原材料价格、市场产能等因素成为了主要的决定因素（这时需要采购的专业素质）。当然，私心很重的采购，同样可以以上述理由为自己辩护，真假难辨！

另外，指标的数据也很容易作假的。（可以参见我的文章《大公司玩弄KPI密闻》）

另外，采购的贡献绝不仅仅是价格这个因素。最高境界的采购，对整个公司（甚至整个供应链）的运作成本，元件可靠性，都能作出巨大的贡献。

也就是说，选择更合适的采购人员（同时公司设立更好的监督机制），比单纯的降价指标，更有效率，更有利于公司的长远发展。选优秀的采购人员，选优秀的供应商，比可以玩弄数据的降价指标实在多了。当然，公司如果上升到供应链的高度去考核成本，优秀的采购员和供应商在成本方面还是有所作为的，关键是要实现双赢（具体指导思想，我在我的文章《从整个国家的角度谈成本降低与供应链管理》中有所论述）。

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